Digitalisierung und Kulturwandel

Die Grenzen der digitalen Transformation sind selbstgemacht

Etablierte Firmen rechtfertigen Investitionen in Software und Informatik allzu oft mit dem Return on Investment (ROI). Da die digitale Transformation aber unweigerlich bestehende Strukturen zerstört, um neue zu etablieren, greift der ROI zu kurz und die Kennzahl versagt. Es braucht also ein anderes Denken, um Innovationen zu fördern.

Letztens habe ich innerhalb von wenigen Stunden eine Weltreise durch die Bewertungsansätze für Investitionen in Informatik und Telekommunikation (IKT) unternehmen können. Geografisch liegen die zwei erlebten Extreme nur wenige Meter auseinander.

 

Extreme auf engstem Raum

Das eine Extrem ist ein Startup, das über das Internet die Art und Weise, wie Menschen ihre Wohnungen managen, gänzlich verändert. Der Prozess wird digitalisiert, so dass die Steuerung der Apparate, die Inventur, das Management der Abrechnungen und Service-Prozesse über das Web auch für Mieter möglich sind.

Das andere Extrem ist ein international tätiger Industriebetrieb mit über 30 Prozent Marktanteil in der Schweiz. Dieser will in eine Software investieren, um die Marktbearbeitung und den Service in die digitale Welt zu transformieren.

Fassen wir die beiden Extreme wie folgt zusammen:

  • Start-up: ideengetriebene, unternehmerisch geführte Organisation.
  • Etablierter Industriebetrieb: Auf den Schutz bestehender Marktanteile oder Marktpositionen ausgerichtete, verwalterisch geführte Organisation.

Investoren, Aufsichtsorgane und Manager sollten sich fragen, welches der beiden Extreme eher auf ihre Organisation zutrifft. Ist es das zweite, sind Schritte ausserhalb der technischen Belange zu unternehmen, bevor weitere Investitionen in die digitale Transformation unternommen werden. Das erste Extrem soll im Folgenden Hinweise darauf geben, welche Schritte dies sein könnten.

 

Startpunkt Marktwert

CNO Panel No. 15 – Change your Mind about what’s possible

Das CNO Panel vom 27. Oktober 2015 befasst sich mit dem Grenzen des Machbaren in der digitalen Transformation und dem notwendigen Umdenken.

13.00: CNO Academy – Workshops
16.30: Apéro
18.00: Keynotes: Stephen Brobst, Dr. Ludwig Hasler,Andreas Kaelin im Gespräch mit Pascal Sieber
19.30: Nachtessen und danach Barbetrieb

Begleitet wird das CNO Panel No. 15 mit griechischem Gangsterblues von Saloniki Express aus Zürich.

Anmeldung und weitere Informationen

Während das Startup einzig mit dem Marktwert der Firma argumentiert, um Investoren zu überzeugen, muss die etablierte Organisation den Return on Investment berechnen, um vor dem Verwaltungsrat die gewollten Investitionen in neue IT- und Software-Lösungen zu rechtfertigen.

Das Startup hat innerhalb von wenigen Monaten genügend Kapital erhalten, um ein 12-köpfiges Entwicklerteam zu beauftragen. Die etablierte Organisation kann sich dagegen seit drei Jahren über die sinnvolle Höhe der Investition einigen.

Beim Startup konnte die Transformation innerhalb von einem Jahr bewiesen werden, und die Nutzung durch eine zunehmende Anzahl Kunden wächst exponentiell. Dagegen ist die etablierte Organisation immer noch daran, mit kleinen Schritten die bestehenden Prozesse elektronisch zu unterstützen. Eine Transformation findet kaum statt. Es wird zu wenig investiert, um eine erfahrbare Wirkung zu erzeugen. Es wird aber zu viel investiert, um das Projekt noch ohne Schaden stoppen zu können.

Die Transformation der Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse ist also nicht nur aus technischer Sicht eine Herausforderung. Auch die Art und Weise, wie Investitionen gerechtfertigt werden und wie Entscheidungen in Organisationen zustande kommen, müssen als Parameter einbezogen werden. Dazu gehören die folgenden Aspekte.

 

Vertrauen und Motivation

Die Logik der Rechtfertigung von Investitionen ist meines Erachtens symptomatisch für eine Kultur des Bewahrens oder Innovierens. Diese Kultur schlägt sich in weiteren Parametern nieder:

Management: Die Einführung und wenn nötig die Entwicklung der IKT-Unterstützung wird beim Start-up direkt von den Unternehmern geleitet. Zwischen Entwicklerteam und Marktverantwortlichen herrscht ein reger Austausch.

Fragen an das Management:

Wer führt die Transformation?

Wer arbeitet wie zusammen?

Arbeiten diese Personen gerne zusammen, und haben sie alle dasselbe Ziel vor Augen?

Entscheidungslogik: Für oder gegen eine Investition wird im Start-up primär anhand von Betrachtungen des Marktwerts (intern des gesamtökonomischen Werts; Economic Value Add) entschieden. Entscheidungen sind richtungsweisend und beantworten die Frage nach dem Was und nicht nach dem Wie. Das Einreichen von Investitionsanträgen ist ein schöpferischer Prozess.

Fragen an das Management:

Wie läuft der Bewilligungsprozess für neue Investitionen?

Wann und warum werden einmal getroffene Entscheide wieder umgestossen?

Wie nehmen die «Antragsteller» den Prozess wahr? Eher als Pflichterfüllung oder als schöpferischen Prozess?

Kontrolle: Kontrolliert wird die Wirkung bei den Anwendern und Kunden. Die Kontrolle der Lieferergebnisse oder gar die Kontrolle der Inputfaktoren wie der Arbeitszeit wird den jeweiligen Bereichsverantwortlichen überlassen und möglichst gering gehalten.

Fragen an das Management:

Wie wird die Umsetzung von Projekten geführt?

Welche Kontrollen bestehen, und sind sie auf der richtigen Entscheidungsebene angesetzt?

Einbezug von Kunden: Kunden und andere Stakeholder werden beim Start-up vom ersten Tag an einbezogen. Es gibt keine Scheu vor Fehlern; Experimente sind zulässig.

Fragen an das Management:

Wie nahe sind wir an den Endkunden?

Wie gut funktioniert der Informationsaustausch mit den Kunden?

Haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genügend Mut und Vertrauen, um neue Ideen einzubringen?

Wie werden Ideen belohnt? Muss eine Idee gut sein, damit sie belohnt wird?

Arbeitsumgebung: Die Marktverantwortlichen und die Entwicklungsleiter im Start-up arbeiten mit denselben Hilfsmitteln. Es wird nicht nach IT-Aufgaben und anderen Aufgaben unterschieden. Die Hilfsmittel sind auf verteilt arbeitende Teams ausgerichtet und von überall her verfügbar. Die Hilfsmittel gleichen den privaten Anwendungen (Web-basiert, einfach bedienbar, sozial vernetzend, als Service verfügbar).

Fragen an das Management:

Wie einfach können unsere Mitarbeiter mit den verfügbaren Hilfsmitteln arbeiten?

Wie werden die administrativen Prozesse zur Koordination der Arbeiten wahrgenommen?

Wie modern ist die Arbeitsumgebung aus der Sicht der Mitarbeiter?

 

Als Resultat des skizzierten Verhaltens ist eine Kultur des Vertrauens mit hoher Motivation zu beobachten. Dem Start-up fällt es zudem nicht schwer, die nötigen Fachkräfte zu rekrutieren. Wie erfolgreich die digitale Transformation sein wird, hängt natürlich noch von vielen weiteren Faktoren ab. Allerdings muss man zur Ansicht gelangen, dass ein Erfolg überhaupt nur auf der Basis von angepasster Führung, Organisation sowie ökonomischer Bewertung möglich ist. Denn dies sind die Faktoren, die eine Innovation braucht, um überhaupt erst entstehen zu können.

Die Grenzen des Machbaren sind also in vielen Firmen selbstgemachte Strukturen, die auf Bewahrung von Bestehendem und nicht auf das Entstehen von Neuem ausgerichtet sind.

 


Autor:

Dr. Pascal Sieber ist Gründer, Verwaltungsratspräsident und Mitarbeiter von sieber&partners. Er beschäftigt sich seit seiner Studienzeit mit der digitalen Transformation und hilft Unternehmen, diese zu vollziehen. Dabei steht er Unternehmen mit Rat und Tat zur Seite und stellt zuweilen unbequeme Fragen.

 

 

 

 


 

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