Budgetplanung

Alles was Sie über das Budget wissen müssen

Zu häufig landet das halbfertige Budget einfach in einem toten Dateiordner. KMU tun deshalb gut daran, den Budgetierungsprozess richtig anzupacken. So geht’s.

Es gilt als das Herzstück der Unternehmensplanung: das Budget. Es hat den Zweck, die Tätigkeit des Unternehmens für die nächsten zwölf Monate bis maximal zwei Jahre so zu «schätzen», dass Einnahmen und Ausgaben im Gleichgewicht sind.

Ein Budget soll laut Fachliteratur orientieren, die Zielwirksamkeit messen und Entscheidungen erleichtern. Zum Zweck gehört aber auch:

  • Ressourcen im Unternehmen verteilen und abstimmen
  • Führungskräfte sowie Mitarbeiter durch vorhandene Freiräume motivieren
  • Im Rahmen von Abweichungsanalysen (Soll-Ist) Erkenntnisse über Produkte, Märkte und das eigene Unternehmen generieren

 

So sieht ein richtiges Budgetierungssystem aus

Bevor Sie sich an den Budgetierungsprozess wagen, sollten Sie Ihre Strategie gründlich «kneten» und mit der operativen Ebene abgleichen. Die Strategie zeigt Ihnen, wie das Unternehmen langfristige Unternehmensziele erreichen will.

Denn ein Budgetplan widerspiegelt vor allem eines: Wie lassen sich die von der Unternehmensleitung gesetzten Ziele konkret in der Planperiode in erwartete Mengen- und Wertgrössen umwandeln. Als Ergebnis entstehen:

  • Plan-Erfolgsrechnung (Erträge und Aufwände)
  • Plan­-Bilanz (Aktiven und Passiven)
  • Plan-Geldflussrechnung (Geldbewegungen)

 

Wo Sie kostenlos Hilfe finden

Der Aufbau solcher Gesamtpläne erfolgt über Teilpläne (siehe auch Tabelle unten). Im Idealfall sollten Sie Budgets nach dem «Gegenstromverfahren» erstellen, also sowohl «Top-Down» – von oben nach unten beziehungsweise von Verwaltungsrat und/oder Geschäftsleitung her, als auch «Bottom-Up» – von unten nach oben beziehungsweise mit Einbezug der klar umrissenen ergebnisverantwortlichen Einheiten.

Kostenlose Infos und ganze Budgetvorlagen für Excel finden Sie im Netz zuhauf, zum Beispiel bei der Firma Run my Accounts. Auch Banken oder Treuhänder stellen kleineren und mittleren Unternehmen umfassende Anleitungen zur operativen Jahresplanung zur Verfügung. Fragen Sie dort nach.

 

Controller als tragende Säule im KMU

Während die Ergebnisverantwortlichen die Teilpläne erarbeiten, leitet in der Regel eine Controlling-Stelle den Budgetierungsprozess, vor allem in Grossunternehmen. In kleineren Gesellschaften übernimmt oft der Finanzbuchhalter, der Geschäftsleiter oder ein externer Berater die Funktion des Controllers. Diese Aufgabe erfordert neben finanzwirtschaftlichem Know-how auch organisatorisches Geschick, Gestaltungswillen und Durchsetzungsvermögen.

Der grosse Vorteil eines KMU-Controllers liegt darin, dass er im Unternehmen verankert ist, die internen Abläufe bestens kennt und weiss, wo und wie sich etwas verändern lässt. Er analysiert nicht nur, sondern er koordiniert, vermittelt, berät und kommuniziert. Kurzum, die zuständige Budget-Instanz in einem KMU ist die tragende Säule für die Unternehmensleitung bei der Soll-Ist-Analyse und der Umsetzung von Massnahmen.

 

Die Risiken bei der Budgetierung

Mit Budgets lässt sich das zielkonforme Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern steuern. Trotzdem gibt es neben den unbestrittenen Vorteilen auch Risiken. Einige Finanzprofis stellen deshalb unter dem Motto «Beyond Budgeting» den gesamten Budgetprozess in Frage. Laut Fachexperten bestehen bei der Budgetierung folgende Gefahren:

  1. Ressourcenverschwendung: Wenn noch nicht in Anspruch genommene Beträge ausgeschöpft oder Reserven durch pessimistische Schätzungen aufgebaut werden.
  2. Mangelnde Flexibilität: Wenn versucht wird, das Budget ohne Rücksicht auf die Folgen einzuhalten.
  3. Gärtchendenken: Wenn das eigene Budget unter allen Umständen erreicht werden will, auch wenn dies auf Kosten der übrigen Teilbereiche des Unternehmens geschieht.
  4. Prognose und Kontrolle: Wenn globalisierte Märkte, kürzere Produkt- und Dienstleistungslebenszyklen und die Zunahme des Kundeneinflusses Prognosen und Kontrollen verändern.

 

Nach der Planung ist vor der Planung

Wann sollten Sie mit dem Budgetierungsprozess beginnen? Je später Sie planen, umso mehr Informationen besitzen Sie über den Planungszeitraum. Doch anderseits müssen Sie auch gewisse Fristen einhalten, beispielsweise für die Umsetzung. Ein Musterablauf sieht etwa so aus:

Februar und Mai (Strategie) Juli (Zielsetzung) September (Gesamtplan) Ende September/Anfang Oktober (Zielvereinbarung) Anfang November (Verankerung)
Strategie-Überprüfung Budget-Instruktionen Erhebung der Teilpläne (zwei Wochen) Budgetvereinbarungen Ergebnisverantwortliche Entscheid und Budgetfreigabe durch das Strategie-Gremium
3-Jahres Businessplan Budgetvorgabe Zielsetzung pro Einheit Konsolidierung Gesamtplanung (etwa zwei Wochen) Business Target Agreement (verbindliche Zielvereinbarungen)
Nachbearbeitung

Worauf KMU bei der Budgetierung besonders achten müssen

Was schliesslich die «richtige» Budgetierung für ein KMU ist, kann man erst aufgrund von Branche, Geschäftsart oder Abhängigkeit von äusseren Faktoren beurteilen und beantworten.

Drei Grundsätze gelten aber für alle KMU, damit die Budgetplanung in der Praxis auch funktioniert. Dies erklärt Dieter Pfaff, Professor für Controlling an der Universität Zürich und Vizepräsident beim veb.ch, dem Schweizer Verband für Rechnungslegung und Controlling:

1. Ziele

Zu vermeiden ist eine (einfache) Fortschreibungs-Budgetierung aus dem Vorjahr. Die Budgetierung muss klare Ziele formulieren, die anspruchsvoll, aber erreichbar sind.

Fehler: Die Ziele sind nicht aus der Strategie abgeleitet oder fehlten ganz.

2. Massnahmen

Zur Erreichung der Ziele muss ein KMU plausible und überprüfbare Massnahmen festlegen.

Fehler: Das Budget enthält zwar jede Menge detaillierter Zahlen und Ziele, aber keine Massnahmen, die mit den Zielen verknüpft sind.

3. Kennzahlen

Die Budgetierung muss Kennzahlen umfassen, die auf die Massnahmen abgestimmt sind. Ein KMU muss feststellen können, ob es auf dem richtigen Weg ist und die Ziele erreichen kann.

Fehler: Die Kennzahlen sind nicht auf die Massnahmen abgestimmt. Es wird mit den falschen Kennzahlen gesteuert.

 

Für Controlling-Professor Pfaff, der mehrere Fachbücher und Beiträge zum Thema Budgetierung geschrieben hat, ist die Verknüpfung zwischen Zielen, Massnahmen und Kennzahlen entscheidend. Das sei wie ein «Dreiklang» in der Musik, so der Professor für Accounting an der Uni Zürich. Denn für ihn ist vor allem eines klar: «Wer nicht plant oder budgetiert, führt und steuert nicht».

 


Weitere Informationen

Herbert Mattle, Dieter Pfaff et al.: Budgetierung, Schweizer Controlling Standard Nr. 2 (PDF).Verband veb.ch

 

Tabelle Teilpläne

Teilpläne Wichtige Inputs an folgende Teil- oder Gesamtpläne
Weitere Teilpläne Plan- Erfolgsrechnung Plan- Bilanz Plan- Geldflussrechnung
Absatz- und Umsatzplan Produktionsplan: Absatzmenge, damit der Produktionsplan erstellt werden kann Umsatzgrösse Debitorenbestand Zahlungen von Kunden
Produktionsplan Materialbedarfsplan: Bedarf an Einzelmaterial Kapazitätsplan: Kapazitätsbedarf Veränderung an Fabrikate- beständen Fabrikatebestände keine
Materialplan keine Materialaufwand (Verbrauch) Bestände:
– Einzelmaterial
– Kreditoren
Zahlungen für Material
Kapazitätsplan Personalplan: Anzahl direkt produktives Personal Investitionsplan: evtl. Investitionsbedarf keine keine keine
Personalplan keine Personalkosten evtl. Rechnungs- abgrenzungen Personalbezogene Zahlungen
Gemeinkostenplan keine Gemeinkosten evtl. Rechnungs- abgrenzungen Zahlungen für Gemeinkosten
Investitionsplan Gemeinkostenplan: Abschreibungen Finanzierungsplan: Aussenfinanzierung Abschreibungen (direkt oder via Gemeinkostenplan) Bestand und Wertberichtigungen Anlagevermögen Zahlungsausgänge für Investitionen Zahlungseingänge b. Desinvestitionen
Finanzierungsplan Zinsberechnungen Gemeinkostenplan Zinsen (direkt oder via Gemeinkostenplan) Bestände Finanz- verbindlichkeiten Änderungen im Eigenkapital Zahlungsein- oder ausgänge durch Aussenfinanzierung

Vernetzung und Abstimmung zwischen den einzelnen Teilplänen (Quelle: veb.ch)

Jetzt lesen