5 Geschäftsmodelle für die Digitalisierung

Erfolg in der digitalen Transformation

Fünf Geschäftsmodelle für die Digitalisierung

Die Digitalisierung verlangt nach neuen oder angepassten Geschäftsmodellen. Doch welche Ansätze verfolgen «digitale» Firmen? Fünf Modelle, die sich im digitalen Zeitalter bewährt haben.

Die Digitalisierung ist ein Garant für Veränderung. Sie fordert ständige Anpassungen des eigenen Geschäftsmodells, vor allem im technischen und konzeptionellen Sinn. Um schnell und effektiv auf Veränderungen reagieren zu können, sind Unternehmen häufig auf der Suche nach erfolgreichen Modellen, die sich übernehmen und den eigenen Bedürfnissen anpassen lassen. Doch eine pauschale Übernahme ist in der digitalen Welt kein Erfolgsrezept. Denn oftmals lässt sich das Gesamtkonzept eines anderen Unternehmens nicht durchgängig durchschauen. Vor allem aber entwickeln sich Branchen pausenlos weiter. Daher gilt es sehr genau abzuwägen, welches Modell für das eigene Unternehmen wirklich erfolgsversprechend ist.

First-and-Fast-Mover Modell

Geschwindigkeit hat in der digitalen Welt eine grosse Bedeutung. Es geht aber nicht darum, der Schnellste oder Erste zu sein. Die Sichtweise liegt vielmehr auf der Kundenperspektive, und das Erfolgsgeheimnis im perfekten Timing. Statt auf schnelle Ergebnisse zu setzen, wird in relevante Zukunftsthemen investiert und Lösungen für diese entwickelt. Funktioniert eine Neuerung nicht, wird sie sofort wieder vom Markt genommen und das Konzept überdacht und angepasst. Als Beispiele gelten die ersten Suchmaschinen wie Yahoo, Lycos oder Altavista, die dann vom Fast Mover Google überholt wurden.

Free Modell

Kostenlose Inhalte im frei zugänglichen Internet anzubieten, entspricht der Konzeption des Mediums. Es setzt aber voraus, dass Umsätze über andere Wege erwirtschaftet werden. Mit kostenlosen Angeboten und eingeschränktem Nutzungsangebot versuchen Unternehmen, Kunden an sich zu binden. Ein Wechsel zu einem Mitbewerber wäre für den Nutzer mit hohen Kosten oder Aufwand verbunden.

Möchte der Kunde weitere Dienste nutzen, muss er für das zusätzliche Angebot bezahlen. Dies ist aber nur möglich, wenn das zusätzliche Angebot einen echten Mehrwert bietet und den zahlenden vom kostenlos profitierenden Kunden deutlich abgrenzt. Ein klassisches Beispiel eines solchen Geschäftsmodells sind Online-Speicher wie Dropbox oder Microsoft OneDrive.

Disruptives Modell

«Selbstkannibalismus» oder «kreative Zerstörung» macht Platz für neue Produkte und Konzepte. Zunächst werden deutlich schlechtere, aber preiswerte Produkte auf den Markt gebracht, die sich leistungsmässig schnell steigern und neue Kundengruppen erschliessen. Jahrelang erfolgreiche Technologie wird letztlich abgelöst. Geschehen ist dies zum Beispiel mit den Digitalkameras, die in der Anfangszeit niemals als Ersatz für analoge Spiegelreflexkameras bei Profifotografen in Frage kamen. Bekannte globale Beispiele für disruptive Geschäftsmodelle sind etwa Uber oder Amazon.

Long-Tail-Modell

Der Long-Tail-Ansatz funktioniert vor allem bei digitalen (virtuellen) Gütern. Statt auf wenige Massenprodukte zu setzen, werden unzählige günstige Nischenprodukte vertrieben. Der digitale Verkauf und die einfache Produktepräsentation im Internet ermöglichen es, die Kosten trotz des breiten Sortiments tief zu halten. Anbieter binden Nutzer häufig aktiv mit ein, in dem sie selbst einen Anteil am Inhalt und Aufbau des Produktes Das gilt beispielsweise für Online-Auktionsplattformen wie eBay und Ricardo.

Werden die angepeilten Absatzzahlen nicht erreicht, nimmt in der Regel auch die Qualität der Produkte ab, weil das Angebot nach dem Motto «Masse statt Klasse» einfach ausgebaut wird. Das Modell läuft Gefahr, zur Kostenfalle zu Erfolgreicher ist es, auf Produkte-Upgrades zu setzen. Der Long Tail wird dabei nicht durch eine Masse von Produkten aufgebaut, sondern durch konstante Verbesserung.

Predictive-Business-Modell

Die gesammelten Kundendaten werden analysiert und die Ergebnisse genutzt, um Kunden zukünftig besser und individueller zu bedienen. Aufgrund der Auswertung des Kundenverhaltens können Unternehmen Absatzmärkte berechnen, Produkte entwerfen und Preise bestimmen. Das Verhalten der Kunden wird gleichzeitig besser vorhersagbar und der Erfolg berechenbarer.

Das Internet ermöglicht es Unternehmen, durch Beobachtungen und Analysen den Nutzer besser zu verstehen und sein Verhalten genauer vorhersagen zu können. Dabei geht es um die Abbildung von Regeln, also Algorithmen, die für das Geschäft auf digitalen Plattformen wichtig sind und durch Softwareagenten ermittelt Das wohl bekannteste Beispiel ist Amazon. Aufgrund des Kaufverhaltens anderer Kunden werden relevante weitere Artikel angezeigt («Kunden kauften auch»), die den Absatz erhöhen helfen.

 

Autor:
Christoph Grosser, Crinera
Christoph Grosser, Stratege, Sparringspartner, Unternehmer

Christoph Grosser ist geschäftsführender Partner bei der Crinera GmbH. Der Unternehmer, Strategie-Berater und Sparringspartner entwickelt seit mehr als 20 Jahren Wachstumsstrategien und treibt Innovations- und Wachstumsprozesse in Unternehmen vorwärts. Er entwickelt und konkretisiert ertragsstarke Geschäftsmodelle für die Zukunft und sorgt für deren erfolgreiche Umsetzung. Als Initiator hat er UnternehmerCircle für den Ideen- und Gedankenaustausch von Unternehmern ins Leben gerufen. Er ist Mitinitiant des DigitSummit, das erstmals am 6. Juli 2016 erfolgreich stattgefunden hat.

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