Führung

Verwenden Sie die richtigen Kennzahlen?

Die Arbeit mit Kennzahlen oder «Key Performance Indicators» gilt als bewährtes Mittel der Unternehmens-Steuerung. Doch solche Zahlen können auch falsche Anreize für die Mitarbeitenden setzen. Hier ein paar Beispiele dazu.

 

Von Hans Friedrich Witschel

Oftmals werden in Unternehmen Kennzahlen angestrebt, die sich auf einzelne Abteilungen oder Mitarbeitende herunterbrechen lassen, um somit gezielt deren Leistung zu messen und Anreize für Verbesserungen zu schaffen.

Die Idee ist, dass Mitarbeitende auf diese Weise sehen können, welchen Beitrag sie selbst zum Unternehmenserfolg leisten.

Obwohl sich diese Praxis in vielerlei Hinsicht bewährt hat, birgt sie auch Risiken. Diese ergeben sich insbesondere dann, wenn Kennzahlen nicht direkt die Erreichung von Zielen messen. Das kann aus verschiedenen Gründen der Fall sein.

Beispiel 1: Kundenservice

Ein wichtiges Geschäftsziel im Kundenservice ist die schnelle Beantwortung von Kundenanfragen oder -problemen, etwa bei einer Telefonhotline. Ein beliebtes Mass für die Erreichung dieses Ziels ist die «First contact resolution», also der Prozentsatz der Anfragen, die direkt mit der ersten Antwort gelöst werden können.

Betrachtet man nun diese Kennzahl isoliert und bewertet auf ihrer Basis die Leistung von Service-Mitarbeitenden, so entsteht für diese ein starker Anreiz, Probleme zu früh als gelöst zu markieren (beispielsweise ein Ticket zu schliessen). Nur: In solchen Fällen werden die Kunden ein neues Ticket eröffnen.

Und je nachdem, wie gemessen wird, ist es schwer nachzuvollziehen, ob ein kurz darauf vom gleichen Kunden eröffnetes Ticket wirklich zum selben Problem gehört oder nicht.

Beispiel 2: Starre Workflows

Das effiziente Abarbeiten gewisser Geschäftsprozesse ist ein ebenso häufiges Geschäftsziel. Wird für die Unterstützung der Prozesse ein Workflowsystem eingesetzt, lässt sich sehr leicht messen, wie viele Prozessinstanzen pro Zeiteinheit durchschnittlich abgearbeitet wurden.

Probleme ergeben sich dann, wenn Geschäftsprozesse komplex sind und viele Ausnahmen auftreten können, die im Workflow nicht abgebildet sind.

Nehmen wir einen Workflow der Rechtefreigabe für ein IT-System: Falls eine – für einen Sonderfall sinnvolle – Kombination von Rechten im Workflow nicht vorgesehen ist, müssen IT-Mitarbeitende ausserhalb des Workflows mittels «Workaround» eine Lösung finden.

Wenn sie dies tun und anhand der Anzahl abgeschlossener Arbeitsvorgänge bewertet werden, so führt dies zu einer Verlangsamung und somit unfairen Bewertung. Warum also die Mühe auf sich nehmen? Nimmt man diesen Standpunkt ein und vergibt Standardrechte, so ist zwar die Arbeit der IT-Abteilung «effizient» gemacht – aber eine andere Person ist ausserstande, wirklich effizient zu arbeiten.

Beispiel 3: Innovation

Viele Unternehmen – gerade KMUs – leben von der Innovation, welche allerdings schwer zu messen ist. Verwendet man ein Ideenmanagementsystem, lässt sich allenfalls messen, wie viele Ideen dort von Mitarbeitenden beigetragen werden.

Dies kann man sogar auf Abteilungen oder einzelne Personen herunterbrechen, schafft damit aber lediglich einen Anreiz, irgendwelche Ideen ins System einzutragen – egal, wie gut sie sind.


«Hauptsache die Zahl stimmt. Nicht, dass das Ziel erreicht wird»


Die Bewertung oder «Freigabe» von Ideen durch Vorgesetzte auf der anderen Seite birgt ein weiteres Risiko: eine ungerechte Beurteilung aufgrund von persönlichen Motiven. Heikel ist auch die Messung des finanziellen Ertrags von Ideen, da viele gute Ideen aus unterschiedlichen Gründen nicht zu Ertrag führen werden und man damit die Motivation der Mitarbeitenden, Ideen beizutragen, schnell ersticken kann.

***

Man sieht also: In allen Fällen führt der fehlende direkte Bezug zwischen Kennzahl und Geschäftsziel sowie die von den Zahlen abhängige Leistungsbewertung dazu, dass Mitarbeitende entweder unfair bewertet werden oder ihr Verhalten so anpassen, dass zwar der Wert der Kennzahl «stimmt», nicht aber das Ziel erreicht wird.

Was tun? Generelle Lösungsvorschläge sind schwierig. Teils kann mit ergänzenden Kennzahlen ein klareres Bild erlangt werden (z.B. im ersten Fall), teils sollte man auf das Herunterbrechen der Kennzahlen lieber verzichten (siehe letztes Beispiel) oder das Messen ganz aufgeben (Beispiel 2).
 


Hans Friedrich Witschel ist Dozent an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW.

Er arbeitet im Kompetenzschwerpunkt Information Management.

 

 

Bild: Nina Matthews, Flickr CC

Jetzt lesen

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.