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Was tun, wenn man als Chef einen Mitarbeiter nicht mag?

Persönliche Gefühle gehören zum Geschäft – aber kaum jemand gibt das offen zu. Hier liegt ein Problem. Denn viele Feindseligkeiten sind teuer – aber keiner merkt es. Hier ein paar Massnahmen, um die Eskalation zu vermeiden.

Von Madeleine Stäubli-Roduner, «Handelszeitung»

Der Chefeinkäufer eines Industriebetriebs konnte in einem Produktbereich das interne Team nicht ausstehen und bevorzugte daher externe Dienstleister. Seine Wahl begründete er jedoch mit den fehlenden Qualitäten der eigenen Mitarbeiter. In der Folge erzielte deren Abteilung eine ungenügende Rendite.

Das zeigt: Sympathie und Antipathie können gewaltige Auswirkungen auf Arbeitsklima und Produktivität haben. Wenn ein Chef die Mitarbeiter mag, erleichtert dies die Zusammenarbeit enorm und beflügelt das Team. Wenn aber die Chemie nicht stimmt, obwohl der Mitarbeiter gute Arbeit leistet, ist der Vorgesetzte herausgefordert.

Wer seine eigenen Antipathien erkennt und zielgerichtet reagiert, kann er viel tun für die Arbeitsleistung seiner Angestellten. Manchen Vorgesetzten sei aber nicht bewusst, dass schwierige Beziehungsstrukturen in ihrem Umfeld existierten, sagt Unternehmensberater und Psychologe Alexander Unseld aus dem appenzellischen Speicher. «Viele Führungskräfte lassen sich von Sympathie und Antipathie leiten, erkennen dies aber nicht als Problem und sehen somit keinen Handlungsbedarf.»

Kernfrage: Woher kommt die Abneigung?

Für Unseld ist klar, dass Menschen in einem mehr oder weniger grossen Mass von Vorurteilen und Stereotypen geleitet werden: «Je besser einem diese bewusst sind, desto eher können unerwünschte Folgen gelindert werden.»

Wer sich eingesteht, dass er einen Mitarbeiter nicht leiden kann, nimmt sich vielleicht vor, Beziehungs- und Sachebene strikt zu trennen und sachlich mit dem unliebsamen Gegenüber umzugehen. Doch dies greife zu kurz, sagt der deutsche Manager- und Verhaltenstrainer Patric P. Kutscher. «Denn das negative Bauchgefühl wird das Sachgespräch immer beeinflussen. Gefühle lassen sich nicht einfach auf Knopfdruck abstellen.»

Vielmehr gilt es herauszufinden, was genau die Antipathie auslöst.

  • Sind es Gruppenmerkmale wie Staatszugehörigkeit, sexuelle Ausrichtung oder Geschlecht? Dann soll die Führungskraft die Perspektive des Gegenübers einnehmen, die eigenen Vorurteile abbauen und herausfinden, welcher Nutzen sich durch diese Unterschiedlichkeiten für das Team ergeben könnte.
  • Oder sind es persönliche Merkmale wie Kleiderstil, Frisur, Statur oder Ausdrucksweise? Dann sollte der Chef prüfen, wie wichtig das Merkmal für die Arbeitsleistung ist und möglichst Toleranz entwickeln.
  • Sind es ungute Verhaltensweisen eines Mitarbeiters? Etwa dass er schlecht über andere spricht, sich aufspielt, langsam reagiert oder eigenwillig Prioritäten setzt? In solchen Fällen soll der Vorgesetzte laut Alexander Unseld die Tragweite des Verhaltens einschätzen und ein klärendes Gespräch suchen. 

Am Ende liegt es immer am Chef

Aber manchmal fehlt es an offensichtlichen Gründen, warum ein Mitarbeiter unsympathisch wirkt. Vielleicht ist er angespannt, versucht es aber zu überspielen. Vielleicht reagiert er anders als erwartet. In solchen diffusen Situationen soll der Chef laut Unseld versuchen, seine persönlichen Reaktionen einzuordnen und sich der unguten Dynamik bewusst werden. Woran es auch immer liegen mag – wenn die Sympathien ausbleiben, liegt es zu einem grossen Teil am Chef selbst, das Klima nicht weiter zu verschlechtern, indem er sich etwa Ausfälle gegenüber dem Mitarbeiter leistet.

Der Chef solle solche Probleme immer lösungsorientiert angehen, sagt José M. San José, Mediensprecher von Adecco Schweiz. Er müsse «seinen Fokus auf Gleichbehandlung und Fairness richten und in der Lage sein, sich gefühls- und beziehungsmässig auf Situationen und Menschen einzustellen.»

Das Problem beim Jahresgespräch

Diese Reflexion ist besonders wichtig, da fehlende Sympathie den Blick auf das Gegenüber verändert und dessen Beurteilung verzerren kann. «In der Leistungsbeurteilung und in der Beurteilung von Fehlern besteht die Tendenz, dass unsympathische Mitarbeitende strenger beurteilt werden als sympathische», sagt Unseld.

Er rät daher zu standardisierten Beurteilungskriterien. Zudem erhalten Mitarbeiter, die der Chef für unsympathisch hält, weniger Wertschätzung und Ermutigung, denn sie werden von ihm seltener angesprochen und erhalten weniger Feedback, woran leicht zu verunsichernde Mitarbeiter besonders leiden.

Als Gegenmassnahme empfiehlt Unseld, die Mitarbeiter regelmässig zu kontaktieren und jeden möglichst gleich zu behandeln, sei es etwa beim Morgengruss.

Hier die guten Jobs, da Dienst nach Vorschrift

Häufig werden unliebsame Mitarbeiter von Vorgesetzten auch bei Arbeitsvergaben benachteiligt. Lieblinge dagegen werden bevorzugt und dürfen sich eher einmal eine Ausnahme leisten. Wenn sich Menschen ungerecht behandelt fühlen, neigen sie jedoch dazu, das Unrecht zu kompensieren. Sie halten sich schadlos, indem sie etwa nur mehr Dienst nach Vorschrift leisten.

Um solche Reaktionen zu vermeiden, rät Unseld, bei allen Beförderungen, Arbeitsvergaben und Ausnahmeregelungen nachvollziehbare Kriterien festzulegen.

Schliesslich laufen Mitarbeitende, die dem Chef unsympathisch sind, viel eher Gefahr, bei Fehlern als Schuldige zu gelten. Dieser Sündenbock-Mechanismus beruht laut Unseld darauf, dass viele Menschen eigene Fehler auf andere schieben. «Dies geschieht vorzugsweise gegenüber Personen oder Gruppen, die einem persönlich wenig nahe stehen.»

Daher fordert der Psychologe, dass sich Vorgesetzte ehrlich mit unangenehmen Situationen und ihren eigenen Vorbehalten auseinandersetzen, um derlei Abwehrmechanismen nicht auszuleben.

Wo liegt der eigene blinde Fleck?

Die Selbstreflexion der Vorgesetzten hält auch Willibald Ruch, Psychologieprofessor an der Uni Zürich, für zentral. Sie sollten sich fragen, warum sie den Mitarbeiter nicht sympathisch fänden, obwohl er doch kompetent sei. «Das hat dann meist etwas mit mir selber zu tun, ein blinder Fleck meinerseits.»

Vielleicht erinnert der Mitarbeiter bloss an einen fordernden Lehrer oder einen schwierigen Verwandten. Dazu Ruch: «Es hilft, sich da Gedanken zu machen und mit sich ins Reine zu kommen. Selbstdistanz und Humor helfen auch. Denn wenn man über sich lachen kann, sieht man auch eher, was der eigene Anteil an dem Problem ist.»

Seine Reaktion als Vorgesetzter in solchen Fällen ist sehr direkt und offensiv. «Ich persönlich spreche so etwas an und frage nach. Meist bekommt man ja auch eine Antwort, von der man etwas lernen kann.»

Im Fall des Chefeinkäufers, der sich bei seiner Arbeit zu sehr von Sympathien leiten liess, überprüfte die Geschäftsleitung seine Vergabekriterien. Der Einkäufer gab sich uneinsichtig. Seine irrationale Vergabepraxis führte schliesslich dazu, dass er intern versetzt wurde.

© Ein Beitrag von «handelszeitung.ch»

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