Anleitung zu «Getting Things Done»

Den Überblick über die Aufgaben zurückgewinnen

Wie Sie mit «Getting Things Done» ohne Stress produktiv werden

Bisherige Methoden, um Zeit und Projekte zu managen, sind in der heutigen Arbeitswelt oft nicht mehr hilfreich. Denn die heutige Realität – vor allem von Wissensarbeitenden – ist, dass neue Informationen häufig im Minutentakt eintreffen. Damit verändern sich die verfügbaren Optionen und Auswahlkriterien konstant. «Getting Things Done» oder kurz GTD von David Allen schlägt deshalb einen fundamental anderen Ansatz vor. Erfahren Sie, wie sie im Zeitalter von Digitalisierung und Informationsüberflutung mit GTD die Zügel wieder in die Hand bekommen und stressfrei produktiv werden.

Fragen zu «Getting Things Done»?

Fragen zu GTD?

Sie möchten GTD im Alltag einsetzen, haben aber noch Fragen dazu? Schicken Sie mir Ihre Fragen per E-Mail, Stefan Brülhart und ich werden sie nach Möglichkeit beantworten und in Form eines «FAQ» («Frequently Asked Questions» oder deutsch «Fragen und Antworten») im KMU-Magazin publizieren.

Andreas Heer

In meiner Coaching-Praxis rangiert das Thema «Persönliche Produktivität» inzwischen an oberster Stelle – und zwar unabhängig von der hierarchischen Position oder der Branche, in welcher der oder die Betreute tätig ist. Das Gefühl, mit den eintreffenden E-Mails, Aufträgen, Verpflichtungen und Terminanfragen nicht mehr sinnvoll umgehen zu können, ist allgegenwärtig. Nicht selten werden E-Mails schon gar nicht mehr gelesen, weil sie sich mit hunderten oder gar tausenden von anderen im Posteingang befinden. Keine gute Idee, wenn man sein Leben selbst steuern möchte.

David Allen
David Allen

David Allen entwickelte dafür eine Methode, die er 2001 im Buch «Getting Things Done» (Deutsch «Wie ich die Dinge geregelt kriege») erstmals beschrieben hat und die inzwischen von einer grossen Anzahl von Praktikern mit Erfolg angewendet wird.

Der GTD-Workflow

Das Grundprinzip von GTD ist, dass alles, was nicht da ist, wo es hingehört oder wie es sein sollte, ein «loses Ende» darstellt, das unsere Aufmerksamkeit beansprucht und in ein vertrauenswürdiges «externes Gedächtnis» abgelegt werden sollte. Damit stellen Sie sicher, dass Sie darauf fokussiert bleiben können, was Sie im Moment tun respektive tun sollten. Allen beschreibt dazu einen Prozess mit fünf Stufen:

  1. Sammeln aller Dinge, die unsere Aufmerksamkeit erregen.
  2. Durcharbeiten, um zu klären, worum es sich handelt und wie wir damit umgehen sollen.
  3. Organisieren der gewonnenen Resultate, welche wir periodisch
  4. Durchsehen als Optionen, was wir in einem bestimmten Moment
  5. Tun

1. Sammeln

Die erste Phase besteht darin, alles zu sammeln, was die Aufmerksamkeit beansprucht, weil es unerledigt ist. Das beinhaltet zum Beispiel eintreffende E-Mails, Briefe, Anrufe, Reports, Artikel, Agenda-Einträge, Vorschläge und Ratschläge von anderen Personen und eigene Ideen und Erinnerungen.

2. Durcharbeiten und 3. Organisieren

In einem zweiten Schritt wird das gesammelte «Zeug» (englisch «stuff») einzeln durchgesehen. Die entscheidende Frage dabei ist: Worum handelt es sich genau? Gibt es für Sie etwas zu tun?

  • Falls nein, stellen Sie sich die Frage: Brauchen Sie die Information oder das Objekt später noch?
    • Falls ja, handelt es sich um sogenanntes Referenzmaterial. Das können Spezifikationen, Preislisten, Reglemente, Gesetze, Informationsbroschüren usw. sein. Legen Sie es da ab, wo sie es leicht wiederfinden.
    • Falls nein: Werfen Sie es weg!
    • Falls Sie im Moment noch nicht entscheiden können, ob sie es vielleicht später noch brauchen oder nicht: Legen Sie es in einem Behältnis mit dem Vermerk «Vielleicht/ Irgendwann»
  • Wenn es für Sie etwas zu tun gibt: Was ist der nächste Schritt? Formulieren Sie die Aufgabe handlungsorientiert, so dass gleich ersichtlich ist, was genau zu machen ist (zum Beispiel «Herrn Huber von der Muster AG anrufen und fragen, was er zu unserer Offerte meint»). Dann
    • erledigen Sie die Aufgabe, wenn es weniger als 2 Minuten dauert;
    • delegieren Sie die Aktion, wenn Sie nicht die richtige Person dafür sind, und behalten Sie sie auf Ihrer «Warten auf»-Liste, bis sie über deren Ausführung informiert sind, oder
    • setzen Sie die Aufgabe auf Ihre Aufgaben-Liste («To-do-Liste»), um sie zu einem späteren Zeitpunkt zu erledigen. Ordnen Sie sie dabei einem Projekt zu – das ist alles, was mehr als einen Arbeitsschritt braucht –, oder speichern Sie den Task in einem Sammelbehältnis für Einzelaktionen.
    • Falls die Aufgabe mit einem Termin verbunden ist, setzen Sie einen solchen zusätzlich in Ihrem

4. Durchsehen

Im Rahmen der täglichen Überprüfung des Systems schauen Sie den Kalender sowie die Aufgabenliste(n) durch, um zu entscheiden, was Sie als nächstes tun sollten. Während der wöchentlichen Überprüfung checken Sie zusätzlich alle potenziell relevanten «Behältnisse» (Eingangskörbe, Kalender, To-do-Listen, Projektpläne, «Warten auf»- und «Vielleicht-Irgendwann»-Items) und arbeiten die neu eingetroffenen Dinge durch respektive organisieren diese (siehe Schritte 2 und 3).

5. Tun

Um priorisieren zu können, schlägt Allen vor, die persönlichen Ziele mit Hilfe eines «Sechs-Ebenen-Modells, um Ihre Arbeit zu überprüfen» zu definieren. Dabei handelt es sich um eine Flugzeug-Analogie:

  • 50’000 Fuss: Leben
  • 40’000 Fuss: Drei- bis fünfjährige Vision
  • 30’000 Fuss: Ein- bis zweijährige Ziele
  • 20’000 Fuss: Verantwortungsbereiche
  • 10’000 Fuss: Aktuelle Projekte
  • Start-/Landebahn: Aktuelle Aufgaben

Allen schlägt ein «Vier-Kriterien-Modell» vor, um zu entscheiden, welche Aufgabe aus Ihrer To-do-Liste Sie in einem bestimmten Moment anpacken sollen:

  1. Kontext: Was kann hier und jetzt aufgrund der verfügbaren Ressourcen überhaupt getan werden?
  2. Verfügbare Zeit: Über wie viel Zeit können Sie im Moment verfügen? Welche der anstehenden Aufgaben kann innerhalb dieser Zeit erledigt werden?
  3. Verfügbare Energie: Wie viel Energie haben Sie? Welche der anstehenden Aufgaben kann damit bewältigt werden?
  4. Priorität: Was sind Ihre Prioritäten? Angesichts des gegebenen Kontexts, der verfügbaren Zeit und Energie: Was soll als Erstes getan werden?

 

David Allen spricht auf Englisch über stressfreie Produktivität.

 

Die Wissenschaft hinter GTD

Dass es sich bei «Getting Things Done» nicht um eine Mode oder ein weiteres konventionelles Zeitoptimierungs-Programm handelt, zeigten 2008 Francis Heylighen und Clément Vidal, zwei Forscher an der Freien Universität Brüssel, in einem Essay (PDF) auf:  Sie stellten darin die wissenschaftlichen Grundlagen dar, auf welchen die GTD-Methode beruht. Nachfolgend eine Zusammenfassung der mit ihr eingeführten Neuerungen:

1.     Ein externes «Gedächtnis» nutzen

Eines der grundlegenden Prinzipen von GTD ist es, alles «Zeug», das die Aufmerksamkeit beansprucht, aus dem (Arbeits-)Gedächtnis heraus in einen externen Speicher (Notizbuch, Computer, Dokumentablage, etc.) zu schaffen.

Sowohl unser Kurz- als auch unser Langzeitgedächtnis haben signifikante Limitierungen. Es ist nicht empfehlenswert, sich darauf zu verlassen, wichtige Informationen daraus abrufen zu können, wenn man sie braucht. Informationen im Gedächtnis zu speichern braucht einen hohen Grad an neuronaler Aktivität. Wenn ein externer Speicher dafür genutzt wird, sind wir sicher, dass wir die Informationen dann abrufen können, wenn wir sie brauchen – und reduzieren den Stress, dauernd «an etwas denken» zu müssen.

2.     Nächste Schritte definieren, die Aktionen auslösen

Eine weitere Aussage von «Getting Things Done» ist, dass Sie das «Zeug», das in Ihr Leben kommt, in einer klaren und ausführbaren Form definieren sollten – das heisst auf eine Weise, welche nach einer Handlung ruft, wenn Sie sie durchsehen.

Wann immer Sie Ihren externen Speicher durchsehen, aktiviert Ihr Hirn die neuronale Mustererkennung, um herauszufinden, was zu tun ist. Wenn eine Aufgabe nicht genügend gut definiert ist (zum Beispiel «Offerte checken»), erbringt Ihr Hirn einen grossen Effort, um herauszubekommen, was genau zu tun ist. Wenn diese Reflexion aber bereits vorher, beim Eintreffen und Durcharbeiten einer neuen Aufgabe, gemacht und der nächste Schritt gedanklich geklärt wird, entstehen beim Entscheid zu dessen Durchführung keine Vagheit oder Ambiguität. Auf diese Weise wird der Stresspegel gesenkt und die Gefahr reduziert, die Aufgabe aufzuschieben.

3.     Situationsspezifisch handeln

GTD geht davon aus, dass der Entscheid für eine Handlung in erster Linie von der Situation abhängt, in der man sich gerade befindet. Wir können etwas am Effizientesten tun, wenn wir alle dafür benötigten physischen und psychischen Ressourcen zur Verfügung haben.

Der Wechsel von Kontexten bzw. Situationen braucht Zeit und Energie, so dass es besser ist, einen solchen zu vermeiden. In diesem Zusammenhang ist auch die Zwei-Minuten-Regel von GTD zu sehen: Eine kurze Handlung kann leichter ausgeführt werden im Kontext, in dem man gerade ist, als einen «mentalen Kontext» zu schaffen, in welchem sie für einen späteren Zeitpunkt geplant wird.

4.     Anpassung ist wichtiger als Planung

Im Gegensatz zu anderen Projekt- oder Zeitmanagement-Methoden schlägt GTD keine explizit definierten Prioritäten, Meilensteine oder Fälligkeitstermine vor. Diese sind für alltägliche Aufgaben und Verpflichtungen wie das Beantworten von Mails, das Planen einer Sitzung oder einfach das Sortieren von Gedanken kontraproduktiv – weil Planen einen grossen Energieaufwand für unser Hirn bedeutet.

Darüber hinaus werden wir in unserer sich schnell entwickelnden Gesellschaft ständig mit neuen Einschränkungen, Herausforderungen und Chancen konfrontiert, so dass Prioritäten ständig angepasst werden müssen. Dies gelingt mit «Getting Things Done», indem alle einmal aufgenommenen Verpflichtungen, Ideen oder Handlungen im externen Speicher verbleiben, deren Priorität aber laufend neu eingeschätzt wird. Möglicherweise wechselt eine Aktion in einem bestimmten Moment vom «Vielleicht Irgendwann»-Status auf die aktuelle Aufgabenliste, und eine andere wird dafür aktuell «deaktiviert».

Planung ist natürlich noch immer nötig und nützlich. Allen schlägt allerdings eine lockere und flexible Planung vor («Natürliche Planung»): Zuerst wird dabei ein klares Gefühl für den Zweck beziehungsweise das Ziel eines Vorhabens entwickelt. Dann werden mittels Brainstorming verschiedene Ideen, wie man zu diesem Ziel kommt, gesammelt und im externen Speicher abgelegt. Diese Methode entspricht der Arbeitsweise unseres Gehirns und kann an sich verändernde Umstände angepasst werden.

5.     Von unten nach oben organisieren

Entgegen anderen Zeit- und Projektmanagement-Methoden beginnt GTD von unten – man geht gedanklich vom Konkreten, das unsere Aufmerksamkeit beansprucht, hin zu den übergeordneten Zielen.

Unser Hirn benötigt eine grosse Anstrengung, um mit den abstrakten Symbolen zu jonglieren, welche für langfristige Planung gebraucht werden. Wenn wir dabei nicht an unsere aktuelle Realität denken würden, wären die daraus resultierenden Ziele vage und unrealistisch. Auf der anderen Seite erzeugen ungelöste Probleme Angst und Hilflosigkeit, was es schwierig macht, über übergeordnete Ziele nachzudenken. Erst wenn Sie das Gefühl haben, wieder die Kontrolle über die aktuelle Lebenssituation zu haben, ist es sinnvoll, sich über übergeordnete Implikationen der aktuellen Handlungen Gedanken zu machen.

6.     Feedback dafür verwenden, auf Kurs zu bleiben

Ohne Planung bestünde die Gefahr, einfach zufällig von einer Tätigkeit zur anderen zu gehen ohne Richtung oder klares Ziel. Deshalb schlägt GTD eine Liste konkreter nächster Handlungen vor, welche ein Projekt vorwärtsbringen. Jedes Mal, wenn eine Aktion «abgehakt» werden kann, stellt dies für unser Hirn ein konkretes Feedback-Signal dar, welches Befriedigung und das Gefühl erzeugt, vorwärts zu kommen.

Auf diese Feedback-getriebene Weise, welche sehr dem von Mihály Csíkszentmihályi beschriebenen «Flow»-Zustand entspricht, bewegt man sich mit der maximal möglichen Geschwindigkeit auf ein Ziel hin, ohne dafür «Deadlines» oder eine andere künstlich eingesetzte Zeitplanung zu benötigen.

Schlussfolgerung

Die Überflutung mit Information, welcher Wissensarbeitende ausgesetzt sind, produziert viel Stress und Verwirrung. Traditionelle Methoden für Aufgaben- und Zeitmanagement führen nur zu oberflächlicher Erleichterung, weil sie ein zentrales Problem nicht adressieren: Neue Information erfordert typischerweise ein Überdenken von Prioritäten, Zielen und Ressourcen. Wenn Prioritäten nicht konsistent sind, werden auf detaillierter Planung beruhende «Optimierungsmethoden» ineffektiv. «Getting Things Done» hingegen legt das Gewicht auf das sorgfältige Erfassen aller Ideen, Möglichkeiten, Aufgaben und Verpflichtungen, um dann in einer bestimmten Situation entscheiden zu können, was als nächstes getan werden soll. Dieses Vorgehen minimiert Stress und ermöglicht gleichzeitig entspanntes Arbeiten hin zu maximaler Produktivität.

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Andreas Heer

 

Autor:

Stefan BrülhartStefan Brülhart, lic. phil. Psychologe FSP, berät und coacht Unternehmen, Fach- und Führungskräfte sowie Privatpersonen, damit diese auf ihren Stärken aufbauend Produktivität und Lebensqualität optimieren können.

 

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